Análisis

Los emails que desnudan lo atrasado que está Williams en la F1

El director del equipo Williams de Fórmula 1, James Vowles, ha dejado claro que la escudería de Grove se ha quedado rezagada en términos de infraestructura en su base de Grove.

Logan Sargeant, Williams FW45, llega a la parrilla

Quizá no sea demasiado sorprendente, ya que durante muchos años el equipo británico luchó por equilibrar sus cuentas y por lo tanto gastar en equipamiento para su fábrica no era una de las prioridades en comparación con llegar al final de la temporada.

Por ello, ha sido necesaria la llegada de James Vowles, que tiene un profundo conocimiento de cómo funciona Mercedes, para darse cuenta de hasta qué punto la escudería está por detrás de sus rivales.

La buena noticia es que ahora mismo estamos ante un momento de auge para los equipos en lo que se refiere a ingresos y valores potenciales. Y sus propietarios, Dorilton Capital, son muy conscientes de que también tienen que proteger su inversión manteniéndose al día con el resto de escuderías. Williams debería tener instalaciones de última generación, aunque no haya planes potenciales de venta en estos momentos.

La cuestión es que lleva un tiempo planificar y afrontar proyectos de infraestructura, y lo que es más importante, ahora tienen que realizarse bajo los estrictos límites de gastos. Aunque se disponga del dinero y la voluntad de darle un buen lavado de cara a la fábrica, hay un límite sobre lo que se puede destinar cada año a gastos de ese tipo.

Eso se ha convertido en un tema de debate en los últimos meses, ya que Williams, Alpine o Sauber, quienes redujeron sus gastos en tiempos complicados, intentan ahora mejorar sus instalaciones.

"Veinte años de falta de inversión es la razón por la que hoy estamos donde estamos", dijo Vowles. "Pero estoy en una posición afortunada en la que mis predecesores no estaban: tenemos inversión, una inversión significativa, detrás de nosotros".

"De hecho, hay un fuerte deseo de que Williams vuelva a ser competitivo. Pero para ello hace falta inversión. Así que el dinero está disponible y preparado. Pero el límite de costes se divide en dos partes importantes. Está el tope de gastos operativos, de unos 145 millones de dólares, que es el que todo el mundo conoce y del que todo el mundo habla".

"Tal vez más oculto que eso, hay un CapEx, una versión de gastos de capital del límite de costes. Es un poco complicado, pero son 36 millones repartidos en cuatro años. Pero si quieres, cada año puedes gastar seis o siete de esa cantidad, si lo haces de forma equitativa", explicó.

Vowles is under no illusion about the difficulty of the task facing Williams given its infrastructure deficit

Vowles is under no illusion about the difficulty of the task facing Williams given its infrastructure deficit

Photo by: Williams

"Eso puede ser bueno en el sentido de que se controla el gasto. Pero en muchos aspectos, donde estamos hoy, ese dinero está gastándose en lo que creo que son infraestructuras básicas".

James Vowles cita un ejemplo clave de lo que falta actualmente en Williams.

"Se trata de ser muy transparente al respecto", dice. "Cuando un diseñador crea una pieza, como que va a parar a un agujero negro. Y luego hay correos electrónicos que van y vienen entre producción y producción para intentar averiguar dónde está su pieza, cómo se está actualizando, qué tamaño tiene, cuánto tardará y demás".

"Normalmente, todo eso se registra en un sistema digital que permite hacer un seguimiento, para saber de qué está hecho el coche. Y hay que tener en cuenta que hay 17.000 componentes en un monoplaza, y cuando los diseñadores hacen esto 17.000 veces, uno se pierde. Así que tienes esa clase de ineficiencias".

"Desgraciadamente, el software para solucionar eso no cuesta 100 euros, sino millones, decenas de millones si se hace bien. Así que, en mi caso, los gastos de capital se han destinado más bien a poner en marcha una infraestructura que permita saber cuánto se tarda en diseñar la pieza".

Está más que claro que en los años previos a la introducción del límite de costes y su consiguiente límite de CapEx, los equipos que disponían de muchos recursos vieron con más precisión hacia dónde soplaba el viento y por esa razón gastaron mucho en proyectos de infraestructuras, precisamente porque sabían que esos límites se lo pondrían más difícil a partir de 2022.

De hecho, como señala Vowles, esas cifras están disponibles si se escanean los informes financieros anuales de los equipos y se ve a dónde destinaban su dinero en los dos o tres años anteriores a la imposición del ya famoso límite.

"Todo está a disposición del público", afirma. "Si miras en el Registro Mercantil [donde se registran los informes de las empresas británicas], puedes ver que las cifras de las que estamos hablando son de cientos de millones. No 10 millones, ni 20 millones, sino cientos de millones para alcanzar el nivel de inversión, desde la situación de Williams ahora mismo hasta quizás los gastos más extremos que se ven en la Fórmula 1. Es un gran déficit", aseguró.

Williams wasn't in a position where it could build up its infrastructure in advance of the cost cap as it struggled to remain afloat

Es por eso que actualmente se está debatiendo un ajuste en el límite de CapEx que está diseñado para ayudar a Williams y otros equipos que se quedaron atrás en términos de infraestructura para ponerse al día, y la decisión se tomará durante el fin de semana del Gran Premio de Bélgica.

Todavía no está claro cómo funcionará exactamente la asignación extra, pero hay un precedente: los túneles de viento se excluyeron del límite principal y los equipos que decidieron construir uno completamente nuevo recibieron una asignación de 55 millones de dólares extra.

Aston Martin y McLaren optaron por hacer precisamente eso, y los demás tienen la oportunidad de jugar su comodín en los próximos años, aunque primero deben tener ese dinero y ser capaces de justificar el "abandono" de sus viejos túneles de viento.

El truco está en que la asignación de dinero extra en el CapEx para ayudar a los equipos a ponerse al día también ayudará a los punteros, pero la teoría es que ellos ya tienen en mayor o menor medida todo lo que necesitan, por lo que cualquier equipamiento nuevo que compren en estos momentos representaría ganancias mínimas en relación a lo que equipos como Williams, Alpine y Sauber pueden lograr con una gran renovación de sus infraestructuras.

"La F1, la FIA y otros equipos nos han apoyado en esto", dijo Vowles. "Lo que estamos buscando en este momento es la equidad deportiva, la capacidad de tener una infraestructura que se asemeje a la de nuestros rivales, de tal manera que no estemos luchando con una mano atada por detrás de la espalda, sino luchando en igualdad de condiciones".

"En nuestro caso, las cifras no son pequeñas. De hecho, son aterradoramente grandes en cuento a lo que tendríamos que gastar en emplazamiento y infraestructura. El sitio está bien, que en realidad eso está fuera del límite de gastos, curiosamente. Pero en lo que respecta a las máquinas, por ejemplo, o simuladores, o el software del que hablaba antes, o sus instalaciones de compuestos, y puedo hacer una lista, hay una lista, de hecho, es mucha inversión".

"Lo que estamos intentando ahora es demostrar dónde estamos nosotros hoy, dónde está el punto de referencia y el gasto que se necesita para alcanzar ese punto de referencia".

"La clave es la que he mencionado anteriormente", afirma. "Si no tienes una infraestructura digital que te permita saber dónde está una pieza, cuánto tarda, cuántas piezas necesitas, de qué está hecho el conjunto, estás perdido desde el principio".

"Y, en realidad, creo que eso es un elogio a lo que fue Williams, porque se necesita una enorme cantidad de trabajo en equipo para entender lo que se está haciendo así", añadió.

Inefficiencies in the design process will take time to resolve and have an impact on car design

"Yo lo describiría como pegamento humano, pero pegamento humano muy bueno. Y eso es lo que había. Y esa infraestructura realmente marcará la diferencia. El mero hecho de saber cuánto se tarda en producir algo puede suponer una mejora tremenda con respecto a la situación actual".

"Y también significa que puedes empezar a planificar el futuro en cuanto a tus actualizaciones y lo que quieres, y a dónde vas, de una forma mucho más exacta".

Por eso sería tan importante tener el sistema del que habla Vowles, ya que permitiría tener un flujo eficiente y eficaz de actualizaciones desde la oficina de diseño hasta el circuito, lo que es un aspecto fundamental para el éxito en la F1 hoy en día.

"Lo que está muy claro es que nuestros rivales están aportando grandes cantidades de rendimiento al coche más rápido que nosotros", dice Vowles. "Tenemos que hacer frente a eso y mejorarlo".

"También está claro que el coche tiene algunas características que funcionan bien en algunos circuitos y en otros no. Tenemos que buscar soluciones a eso a través de algunos fundamentos básicos. Así que yo diría que todas las áreas de la organización tienen objetivos a mejorar, y todos ellos darán resultados si los conseguimos", explicó.

Como insinuó Vowles, el hecho de que Williams se mantenga a un nivel respetable de rendimiento a pesar de su vital falta de infraestructura es una clara señal de que están haciendo bien las cosas fundamentales. Sólo necesita herramientas adicionales para que todo sea más eficaz.

"En primer lugar, el espíritu de equipo era alto", dice sobre sus primeras impresiones al llegar a la estructura de Grove. "Habían pasado un invierno increíblemente complicado, con grandes en la gestión y, hasta cierto punto, también con una falta de liderazgo".

"Pero la moral era alta y, de hecho, lo que hicieron, sin mucha estructura alrededor, fue algo bastante impresionante. Lo he dicho antes ya, pero 17.000 componentes unidos y cuatro ruedas apuntando en la dirección correcta con esa forma de trabajar es impresionante".

"Definitivamente ahora hay otro sentimiento, lo describo como que la gente tiene la cabeza alta, los hombros erguidos, pueden ver una dirección clara sobre cómo vamos a salir de este bache, que ya no es lo mismo que dar vueltas en círculo", añadió.

Morale in the team remains high despite its difficult situation, Vowles maintains

Lo que Vowles está intentando implantar en el equipo es una planificación a largo plazo, que quizás también fue lo que faltó en años anteriores.

Eso es especialmente importante ahora que dentro de unos años se producirá un cambio significativo en el reglamento técnico. Por ejemplo, a partir de ahora la mayoría de los equipos necesitarán bancos de potencia más avanzados para los motores, simplemente porque las cajas de cambios tendrán que trabajar más duro cuando se acoplen a las nuevas  unidades de potencia de 2026. Es un equipo que hay que encargar cuanto antes".

"La mejor manera de describirlo es que el equipo hasta ahora estaba en modo de supervivencia", dice. "Sólo pensábamos en qué teníamos que hacer para prepararnos para la próxima carrera y seguir adelante. La F1 ya no funciona así".

"En lo que estás pensando ahora, ya es en 2024, 2025 y 2026. Y si no piensas con antelación, te vas a quedar muy retrasado frente al resto de equipos que sí lo hacen. Y ese cambio cultural tardará bastante en producirse, porque es muy diferente".

"Ahora no piensas en las piezas de carbono que aparecerán en Montreal, sino en cómo quieres que sea el coche dentro de dos años. Y creo que esa es la dirección que ha ayudado a todo el mundo a entender cómo vamos a salir del bache de rendimiento en la que nos encontramos hoy".

Como señala Vowles, el "pegamento humano" es tan importante como el hardware y los sistemas de la fábrica. Por eso, conseguir que todo el mundo esté de acuerdo es una parte tan importante de su trabajo como dar el visto bueno a los proyectos de inversión.

"Creo que hay una expresión, que no es mía, que dice que la cultura se come a la estrategia", dijo. "Y yo estoy totalmente de acuerdo. Puedes tener tantas estrategias como quieras, pero tu cultura es lo que domina el ritmo de la organización. Y la cultura lo es todo".

"Creo firmemente en la comunicación y el trabajo en equipo. No se adquiere de la noche a la mañana porque yo diga que esta es la cultura que me gustaría. De hecho, la cultura viene de tu organización. Todo lo que puedes hacer es imitar los comportamientos y recompensar a tus lugartenientes que siguen el camino hacia dónde quieres ir".

"Pero la cultura lo es todo. Si nos fijamos en lo que tenemos en la parrilla, cada equipo tiene entre 800 y 1.000 empleados increíblemente inteligentes que trabajan día y noche para producir coches que progresan constantemente. Ahora tienes que empezar a encontrar tus diferenciadores y tus diferenciadores vienen gracias a aquellos que están un paso por delante hablando, comunicándose y trabajando juntos. Y eso es lo que impulsa la cultura de un equipo, concluyó el de Williams.

Albon scored points in Canada, his seventh position the fruit of intensive efforts to bring upgrades to Montreal

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Photo by: Andy Hone / Motorsport Images

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